一个创业失败的朋友，给我推荐这篇文章，感觉他犯下了所有这三个错误。心有戚戚焉！这篇反思，看上去很全面，三个点拿捏得很好。其实，已经剑走偏锋了！
产品，产品，还是产品！创业失败皆出于此。这个简单的道理，并不被人所认识。产品不是生意，产品是你的命，这是你的本来，这是你存在的唯一价值：用你的命解决一个世间的痛！你如果把产品当作一个生意，你就死在了生意。就像这篇文章推崇的股权设计和搭档的选择一样。你是为着一桩生意设计的股权，你就早晚迷失在股权的生意之中。
第一，你是否守一：向世间的苦处行，头拱地拿出好产品。创业“本来的事”没做好，就去东拉西扯，不到位呀！产品的选择，当然要看自己的长处，但是更要向世间的苦处行，更要又悲天悯人的意识，去做一件对人们有益的事。别小看这个发心，这是可以打动投资者、团队、客户最重要的入口。无依则生，有一则活。就是这个道理：守住创业者的本来！
第二，你是否拿命入股，全心全意！你生命的意义，就在于解决这个世间深切的苦痛，你的这个发心会形成一个能量波，把所有你能遇到的资源整合在一起。你不拿命入股，只是为了生计，就会缺乏感召力。别小看了那些唯利是图的投资者，他们历经跌宕起伏，最懂得安全岛——普罗大众最需要的东西。
第三，你是否谦卑处下，是否可以放下自己。44岁开始创业的任正非，被国营企业炒掉，一家老小住在棚屋，他感觉自己一无所长！他彻底放下了自己，就会有一种开放、包容、谦下的心态。他彻底放下了自己，因而就得到了整个世界！
任正非说了一条创业者的至理：立足本来，吸收外来，面向未来！
还有许多重要的品质。先说这三条，与挣扎在创业一线的年轻人共勉！
——王育琨记
原文：第一次主导创业，我犯下的最大的三类低级错误
作者：许超前
来源：许超前
一、股权治理不当
股权治理过程中碰到的第一个问题：天使轮融资稀释过多。
我是第一次主导做企业，我的天使投资人是第一次主导做投资，我们都不太懂，结果我一上来就出让掉30%的股权，再加上早期几个创始成员，每个人已分掉或将分掉3%～10%的股权，最后我个人拿的股权不到40%。请注意，这还只是天使轮。
在后续的很多次融资谈判当中，这是一个很大的硬伤。不少投资人看到这个结构就不敢投了。如果重头来过的话，天使轮的稀释我会控制在5%～10%之间（最好不超过15%），否则后续在引进新人才和新投资者时会遇到很大的问题。
股权治理过程中碰到的第二个问题：从来没有真正花时间去设计股权框架。
股权框架主要包括：加入机制、退出机制、定价和定量方式三个方面。加入机制主要考虑：对企业的认同度、创业意愿、薪酬包中现金和股权配比；退出机制主要考虑：回购条件或转成普通投资人的作价方案；定价和定量方式要分三个维度来设计：投资类型维度、时间维度、职位维度。拆开来说，投资不干活的纯财务投资人肯定比投资又干活的创业员工的股价要高（即同样的钱拿更少的股权），5年工龄员工的股价应该比2年工龄员工的股价要低，而职位高的人应该拿到比职位低的人更多的股权（也要考虑工龄因素）。
股权治理过程中碰到的第三个问题：没有把股权框架协议化（书面化）。
创业者往往喜欢画大饼，有时一高兴很容易就对人才作出不切实际或不恰当的表述，而一旦要协议化，这个事就变得严肃起来，你一定会认真考虑所有的条款。顺便奉劝各位，一定、一定、一定要注意自己的口头表述，你代表的就是企业，你的口头表述在别人看来就是承诺和协议，做不到的事情就不要随便说出口，也不要为了吸引人才而夸大其辞，否则一不小心你就成了骗子。说到这里，顺便提一下云学堂的核心价值观之一：重承诺，这是一条相当了不起的价值观设定。
在企业成立的最初阶段就应该确立股权框架，如果自己实在不懂，可以找专业人士协助。后续有时间我再展开来讲怎样合理设计创业企业的股权结构。
二、排兵部阵不当
排兵部阵过程中碰到的第一个问题：没有找到真正的合伙人。
本人工程师出身，对技术和产品很敏感，不夸张地说，随便给一个产品，我能在很短的时间之内推演出它的产品逻辑以及背后的实现逻辑。但问题是，我没有太多一线的市场营销（市场和销售）经验，这是我最大的短板。
这种背景让我过多地干预产品和技术的细节，而忽略市场营销方面的投入。很明显，我犯了两个错误：1）过多地干预产品和技术细节，使得我没有找到在产品和技术方面能顶替自己的合伙人；2）忽略市场营销方面的投入，使得我没有找到在市场营销方面能极大补足自己的合伙人。当我意识到这个问题的时候，市场窗口已经关闭，为时已晚。
排兵部阵过程中碰到的第二个问题：兵将不分。
有些人明明是特种兵，你却把他当成将才；有些人明明是将才，你却把他用成特种兵。这个错误带来的结果就是，你操心，员工也不开心，进而造成项目进度延期，甚至拖跨整个团队！
创业者看到某些员工业务做得很好，常常会做的一件事就是给这些人提干。这时你可能已经犯下了兵将不分的错误。
那么创业企业最需要的将才应该具有什么样的特质？1）认同你这个人并渴望跟你一起建立你发起的这项事业；2）具有超强的组织协调和项目推动能力，如果可以用比喻的话，那就是指挥员和火车头；3）业务能力很强，强到自己能跟兄弟们一起上前线杀敌；4）具备很强的全局观，善于从公司层面甚至市场层面来考虑问题。
如果你能遇到这样的人，那么无论花多大的代价都要把这种人留住。这种人是你未来的合伙人。
排兵部阵过程中碰到的第三个问题：对于不合适的员工，没有及时清理。
员工大体分成四类：1）能力强态度好；2）能力强态度差；3）能力差态度好；4）能力差态度差。最需要的当然是第一种，那是无论花多大代价都要留下来的人才。第2种和第4种毫不犹豫要清理掉，否则绝对会一颗老鼠屎坏了一锅汤。最纠结的是第3种，这种要先给机会，经过一段时间的培养之后仍然满足不了要求，还是要分手，否则对双方都是个伤害。
让我栽跟斗是第2种。以前我会认为，创业者必须要有胸怀，应当允许这种“能人”的存在。但一次又一次地事实证明，这种人对团队氛围的损害是相当巨大的，必须要及时清理掉。
排兵部阵过程中碰到的第四个问题：在关键岗位上启用自己的家人。
首先，从人性的角度来看，这使得企业看起来更像家族企业，让其他人很难融入到核心圈。其次，家人天天在耳边念叨，或多或少会影响你的判断，有时甚至会影响你的生活。所以，再创业坚决不启用自己的家人。
三、产品迭代节奏不当
产品迭代过程中碰到的第一个问题：一次想要的功能太多。
功能一多，研发周期必然变长，周期一长人就很容易疲，人一疲效率就大幅度下降，没有效率周期会变得更长，最终和最终用户见面的时间就变得遥遥无期，让项目风险系数大大提升。
比较理想的状态是，只开发用户最需要的两三个核心功能，开发完就给用户用，然后观察用户的使用行为，分析本产品的现阶段是不是能帮用户解决问题？如果是就接着完善已有功能或开发周边功能，如果不是就要重新进行猜想和验证，如此反复直到找到产品和市场匹配点。
说起来很简单，做起来却非常难，因为人性是贪婪的；但创业者必须克服这一点，不要总想着憋大招。
产品迭代过程中碰到的第二个问题：总希望把功能打磨到完美以后才推给用户。
追求完美本身是没有问题的，只是要看这个产品是不是用户真正需要的东西。如果一个产品必须要打磨到完美，用户才会考虑使用，那么这个产品很有可能并没有解决用户的痛点需求。我认为，做到70～80分、甚至是60分，就可以考虑找用户用了。越早给用户使用，你的心理压力就会越小，你也越有机会调整方向。
结论：创业过程中犯下的错误有千千万，唯这三类最为常见。我曾经以为自己对创业还是比较有经验的，没想到到头来还是犯了个遍。随着年龄渐长、阅历渐厚，慢慢悟出：创业实际上是一门学问。凡是学问，必然存在一些知识框架，也必然需要我们不断地学习和训练。
The end.
——————————
